這幾年許多企業積極投入數位轉型，希望可以藉此拓展業務以及增加公司的競爭力。Fastbuilder觀察市場上中小企業轉型的經驗，為企業們整理數位轉型時可能會遇到的5大迷思。
K Ma馬彩芸 – Fastbuilder行銷管理事業部
數位化等於數位轉型？
數位化不等於數位轉型！簡單的說法是，數位化是數位轉型時所使用的工具。而主要目的在於，協助企業在作業流程可更有效率及可溯源。例如引進相關電腦程式、線上會議、製作官方網站等；
而數位轉型則是，管理者在管理思維上的轉變，從企業的商業模式、產品、流程等，都有不同程度的轉換。例如：共享經濟的載送服務，除了導入APP以外，其商業模式，刷新了人們搭乘計程車的體驗。
可以說數位化是數位轉型當中的一部分，而不是全貌。若企業誤將數位化當作數位轉型，很可能是隔靴搔癢，而無法做出真正提升企業競爭力及韌性之有效決策。
執行者是否了解數位轉型對企業的意義？
一些企業觀察到同行或者市面上的「數位轉型」做得如火如荼，為了不落人後也決定參與；但是卻未充分了解數位轉型對企業的意義，不小心就會變成「為了做而做」。
例如：某企業為了數位轉型，成立了相關的部門。但是管理者對於數位轉型可能尚未有充分的了解，導致相關部門在實踐上和管理者無法達到共識，數位轉型優勢沒有辦法充分發揮。
Fastbuilder建議，企業在進行數位轉型規劃前，切記不要依樣畫葫蘆。管理者必須了解數位轉型可為企業帶來何種改變，需時時問自己「數位轉型的立即成果是什麼？」「數位轉型將實現何種價值承諾」以及「數位轉型之人力培育」
員工是否只需配合企業政策就好？
數位轉型在執行期間，勢必會經歷一段陣痛期，而這個陣痛期，通常是因為過去的認知及習慣遭遇改變，實屬正常。企業也應盡量協助內部顧客(員工、公司主管)理解，數位轉型之必要性與長遠，可為企業帶來的效益。
若在轉型過程沒有完善的輔導制度、幫助員工轉換心態、讓他們理解數位轉型對企業的必要性。很容易會讓員工產生抗拒的心理，那麼效果將事倍功半。
例如：某外商的決定導入數位訂貨工具，加速交易流程。但是現有的員工無法適應從原本傳統訂貨方式，轉而需要學習使用新的數位系統，造成一部份資深員工計畫離開，後來此公司決定改變作法，調整轉型步調，逐步協助員工了解公司的轉型政策，才成功獲得多數員工的認同。
Fastbuilder認為，數位轉型所來帶的不確定感是常見的，但不確定感不但會打擊企業內部士氣，更會讓企業在轉型期間蒙受損失，企業應極力避免類似事情發生。
在企業進行數位轉型期間，需確保有效與內部顧客之溝通管道，應使用一對一、一對多訪談或者統一發布公司信件來提振士氣，與讓內部顧客理解，公司即將有，新規劃、新樣貌，與更有利於企業的發展規劃。
數位工具越多越有幫助？
有時候管理者會產生“只要有更多的數位工具就會更有效率”的錯覺，而忽略了工具以外的實際執行。任何未前置規劃的導入系統，都可能會造成員工無法善用眼花撩亂的數位工具，反而加重他們的工作量。
另外也可能導致一些數位工具被閒置。例如：一家企業為了提升內部工作效率，引進了許多數位程式以及工具。導致員工除了要負責原本的工作以外，還得花時間學習使用這些數位工具。這樣會過度增加了員工的工作負擔，可能會導致他們無法正常發揮在崗位上應有工作效率。
數位轉型時所投入的資源應該是要為公司增加競爭的優勢。在進行數位轉型之前，企業可將現有的資源做有效統整，再來評估數位轉型需要再投入哪些人力、資源以及必要的手段。確保在數位轉型期間「執行最重要的事」；「而非重要的事」。
外包整合行銷公司，來完成數位轉型即可？
相當多的企業，期望藉由外部人力實現數位轉型，有「術業有專攻」的思維的確值得嘉勉，但企業管理者應該常問「外部專業人才即便非常卓越，但能複製到內部運用嗎？」若「全部交給外部人力操作執行，未來公司還能有核心競爭力嗎？」
Fastbuilder認為，數位轉型應要從企業或組織最高管理者的「認知培育」開始，一但認知確立認知，才能確保數位轉型，在有效地決策下進行。
舉例，某企業聘雇了行銷整合公司，打造了電商網頁和指定行銷計畫。但是因為企業內部並沒有負責數位轉型的人力，因此在許多事物上，需要仰賴行銷公司的服務。一旦企業業務擴大，與整合行銷公司一來一回的溝通方式，沒有辦法以最有效率的方式完成公司決策，也耗費許多寶貴的時間與精力。由此可見，外包整合行銷公司只是一時的方法，要達到企業組織數位轉型自我管理的程度，還是必須藉由組織最高管理者，由上往下進行推動。
給企業管理者的一段話：
許多企業在執行數位轉型時，面對變化所帶來的未知，感到無所適從。企業應該避免閉門造車，而應積極尋求專業意見。
Fastbuilder期望協助客戶培育數位人力，建立企業組織內部數位轉型的基礎，進而協助企業達到組織的自我管理。 如果這篇文章對你有幫助，歡迎分享或者點擊下方「探索更多」。
K Ma馬彩芸 – Fastbuilder行銷管理事業部
